УИЛЬЯМА БРАТТОНА НАЧАЛЬНИКА ПОЛИЦИИ г. НЬЮ-ЙОРКА


В феврале 1994 года Уильям Браттон был назначен главой полицейского департамента г. Нью-Йорка (NYPD). Эта организация в которой работали 35 тысяч полицейских, считалась практически неуправляемой. Склоки и раздоры между подразделениями департамента за доли в бюджете и сферы влияния не прекращались ни на минуту. Офицерам платили меньше, чем их коллегам из соседних городов. Повышение в должности не было связано напрямую с результатами работы. За тридцать лет уровень преступности в городе вырос настолько, что практически принял неконтролируемый и необратимый характер, работа полиции просто сводилась к попыткам хоть как-то реагировать на уже совершенные преступления и правонарушения и тем самым поддерживать хотя бы видимость борьбы с правонарушениями.

Однако, менее чем через два года, в рамках того же бюджета, Билл Браттон превратил г. Нью-Йоркв самый безопасный мегаполис США. С 1994 г. по 1996 год число тяжких преступлений сократилось на 40%, число убийств на 50%, число краж на 45%. Исследования Гэллапа показали, что доля жителей Нью-Йорка, ДОВЕРЯЮЩИХ полиции, увеличилась с 27% до 75%. Степень удовлетворенности своей работой среди полицейских достигла рекордных значений. Неудивительно, что личная популярность Браттона росла, и в 1996 году его портрет появился в журнале Time. Но самое примечательное, что перемены начатые им, не прекратились даже после его ухода на другую работу. А это значит только одно, что ему удалось добиться фундаментального, необратимого сдвига в корпоративной культуре и стратегии департамента. Согласно статистическим данным за декабрь 2002 года, по уровню преступности Нью-Йорк находится на последнем месте среди крупнейших городов США.

Реформы Браттона удались вопреки непреодолимым по мнению многих высокопрофессиональных менеджеров, барьерам: непонимание и нежелание коллектива понять и осознать необходимость и нужность проводимых перемен, инерции в организации, нехватке материальных ресурсов, отсутствии мотивации у персонала, сильной и влиятельной оппозиции. На наш взгляд реформы Браттона представляют собой классический пример того, что мы назвали «Лидерством в переломный момент». Теория переломных моментов возникла в эпидемиологии. Согласно этой теории, эпидемия любого заболевания не начинается до тех пор, пока число больных не достигнет определенного критического уровня и только тогда начинается необратимая полномасштабная эпидемия. Так и здесь. Как только руководителю удается Убедить, Заинтересовать и увлечь за собой достаточно большее число людей, которые Приняли его идеи, и Стали его Единомышленниками и помощниками — то его идеи и новые методы работы мгновенно — Распространяются по организации, и перемены тогда начинают Происходить очень Быстро, практически лавинообразно. Такое движение может быть инициировано только теми реформаторами, которые умеют концентрировать все нужные и необходимые ресурсы на самых важных направлениях, мобилизуют ключевых руководителей и авторитетных людей организации и знают, как заставить замолчать самых яростных противников перемен.

Борьба с НЕПОНИМАНИЕМ. Чтобы начать какие-либо новые преобразования, вы должны Убедить ваших сотрудников выработать — Общую точку зрения на все причины назревших проблем. Объединить их всех в Дружную команду своих Единомышленников, и убедить их в необходимости проведения перемен. После того, как люди вас поддержали и организовалась дружная, активная команда, можно приступать к осуществлению перемен. Но убедить людей и сделать их своими единомышленниками невозможно в приказном порядке, грубыми авторитарными методами – их можно завоевать только добрым отношением к ним. Если люди через ваше хорошее отношение к себе увидят в вас нормального человека, которому можно доверять и которого можно уважать – они поверят вам, примут ваши идеи и поддержат их.

Если команда не сложилась, или члены вашей команды заняли — ПАССИВНУЮ выжидательную позицию, не верят в необходимость и важность проведения перемен и в их успех – то любые перемены ОБРЕЧЕНЫ на Провал. Либо замените членов команды, удаляя из нее тех, кто вам не верит и не хочет активно осуществлять перемены, либо откажитесь сами от самой идеи проведения перемен, потому что в одиночку, без активных сторонников и помощников — вы ничего не сделаете.

Для того, чтобы выработать единую точку зрения и единую оценку всех причин назревших проблем, многие руководители указывают своим подчиненным на неудовлетворительные финансовые показатели и настаивают на том, чтобы компания добивалась лучших результатов. Для линейных менеджеров – а именно их Браттон хотел привлечь прежде всего на свою сторону – финансовые показатели ничего не значили. Те из них, чьи подразделения прибыльны считают, что критика направлена не в их адрес, и что проблему должен решить только высший менеджмент. Менеджеры, чьи подразделения убыточны, ощущают угрозу и, беспокоясь о своем будущем, начинают подыскивать варианты трудоустройства.

По этим причинам Браттон заставляет ключевых менеджеров на себе испытать операционные проблемы организации. Браттон с этими менеджерами поступает очень дипломатично, он не наезжает на них, не показывает свою власть, а наоборот, спокойно и убедительно показывает им на их СЛАБЫЕ места, на их недоработки и помогает им увидеть и самим — ПРИЗНАТЬ свои ОШИБКИ в управленческой деятельности, и дает им шанс всё исправить, причем активно им помогает в этом. Поступая так Браттон ЗАВОЕВАЛ их ДОВЕРИЕ к себе, а вместе с доверием получил их признание и УВАЖЕНИЕ к себе как к человеку, как к руководителю. В результате такого подхода менеджеры начинают понимать, что результаты их прежней деятельности неудовлетворительны и нуждаются в решительном улучшении, в противном случае им придется расстаться со своей работой и должностью. После этого их уже больше не приходится убеждать в необходимости проведения и осуществления требуемых перемен. Поставить крест на своей многолетней карьере и лишиться своей должности и кресла никто не хочет, поэтому все ключевые менеджеры довольно быстро осознали необходимость решительного и немедленного осуществления всех перемен и активно подключились к реформам, став сторонниками и единомышленниками Баттона. Процесс реформ пошёл.

Вступив в должность главы транспортной полиции Нью-Йорка в апреле 1990 года, Браттон обнаружил, что ни один из старших офицеров департамента не пользуется городским метрополитеном. Они ездили на работу и по делам на служебных автомобилях. Отгородившись от жизни метрополитена и прикрывшись официальной статистикой, согласно которой там совершалось только 3% тяжких преступлений, высокие чины перестали совсем реагировать на постоянные жалобы горожан. Реальная же ситуация в подземке была очень серьезна: уровень преступности в последние годы повышался на 25% ежегодно, что в два раза быстрее чем в среднем по городу. Число пассажиров подземки резко снизилось, по данным социологических исследований, жители Нью-Йорка считали подземку самым опасным местом в городе. Резко возросли затраты и убытки, подземка стала убыточным предприятием, доходы в бюджет города сильно сократились. Браттон потребовал, чтобы все официальные лица транспортной полиции, отвечающие за порядок на линиях метрополитена — СТАЛИ ежедневно ездить на работу и с работы только на метро.

Впервые за много лет руководство полиции оказалось бок о бок с рядовыми горожанами. Они увидели сами своими глазами, в каких условиях их горожане вынуждены путешествовать каждый день: попрошайки, пристающие к пассажирам, шпана и хулиганы ломающие турникеты, пьяницы и бомжи, спящие на сидениях. Хотя в подземке совершалось не так уж много серьезных преступлений, атмосфера там пронизана постоянным страхом, а ситуация была близка к хаосу. Столкнувшись с суровой реальностью, старшие офицеры не могли больше стоять на старых позициях, что ситуация в подземке согласно статистике нормальная и находится под полным контролем и, что все даже очень неплохо, и потому, они НЕ МОГЛИ больше ОТРИЦАТЬ необходимость кардинальных перемен в методах работы транспортной полиции.

Браттон ТРЕБУЕТ, чтобы все офицеры — НАЛАДИЛИ Личные Хорошие ОТНОШЕНИЯ с местным населением и постоянно — ПОДДЕРЖИВАЛИ прямой контакт с жителями и общественностью тех районов, за которые они ОТВЕЧАЮТ и охраняют.

Также Браттон потребовал, чтобы офицеры полиции начали — ПРОВОДИТЬ постоянные ежемесячные ВСТРЕЧИ с общественностью – и ОТЧИТЫВАЛИСЬ перед людьми о проделанной работе и главное, — ПРОВОДИЛИ ОПРОСЫ населения о КАЧЕСТВЕ — работы полиции. Когда офицеры полиции отвечающие за порядок в городе — стали налаживать хорошие отношения с местным населением, — то люди увидели, что их наконец-то СТАЛИ Слушать, что проблемами людей полиция занялась всерьез. Люди увидели, что полиция наконец-то — стала по настоящему защищать своих граждан, поэтому местное население начало в ответ — ДОВЕРЯТЬ и стало активно помогать полиции поддерживать должный порядок.

В конце 70 годов, когда Браттон начал работать начальником полиции г. Бостон, 4-е отделение Бостонской полиции, под присмотром которого находился ряд культурных учреждений города, столкнулось с резким увеличением уровня преступности. Публика все чаще страдала от проявлений грубости, хамства и откровенного хулиганства, местные жители стремились даже переехать в другие города, район приходил в полный упадок. В тоже время официальная статистика бостонской полиции никак не отражала этих печальных фактов, по статистике 4-е отделение превосходно справляется со своей работой и в районе полный порядок. Чтобы разрешить этот парадокс, Браттон распорядился провести несколько встреч с жителями района и дать им возможность самим высказать все свои накопившиеся претензии к офицерам полиции и внести свои предложения по улучшению работы полиции. Логика этого шага вполне ясна, однако такая встреча состоялась впервые в истории города. Раньше контакты между горожанами и служителями порядка ограничивались только с целью предотвращения коррупции.

Недальновидность этих ограничений вскоре стала очевидной. На первых собраниях офицеры полиции рассказали гражданам какие действия по охране правопорядка они предпринимают и почему. Но через некоторое время, когда организаторы собраний стали расспрашивать горожан, обнаружились довольно серьезные расхождения во оценке существующей ситуации и анализа результатов работы полиции. Сотрудники полиции до этих встреч с населением — гордились тем, что раскрывают убийства и крупные кражи, однако большинство горожан считали, что Полиция РАБОТАЕТ Плохо и Уровень Преступности очень Высокий, и они все практически БЕЗЗАЩИТНЫ перед лицом распоясавшихся бандитов, воров и хулиганов.

Людей сильно БЕСПОКОИЛ угрожающий РОСТ мелких и средних правонарушений – проституции, наркомании, наркоторговли, попрошайничества, грабежей и хулиганства, а также сильный рост детской и молодежной преступности. Бандиты, хулиганы, преступные группировки, молодежные банды буквально оккупировали и ТЕРРОРИЗИРОВАЛИ весь город, ОБЛОЖИЛИ своей данью всех бизнесменов города, вынуждая их сворачивать свою деятельность и закрывать или переводить свой бизнес в другие более спокойные города и регионы. В результате чего город — Недополучал в свой бюджет громадные суммы и нёс Большие Финансовые Потери. Родители беспокоились за своих детей, на которых постоянно нападали молодежные банды не давая им спокойно жить и учиться. Давно известно, что криминал — есть криминал, и если с ним не вести постоянную борьбу на опережение – то бандиты и хулиганы — НАЧИНАЮТ в буквальном смысле ДУШИТЬ и Уничтожать все доброе и полезное, как например, сорняки в огороде, если их тщательно не пропалывать, то сорняки разрастаясь задушат все полезные растения, ничему не дадут расти.

Так и преступность, если с ней НЕ БОРОТЬСЯ – то преступность НЕ ДАСТ спокойной жизни ни кому, будет ТЕРРОРИЗИРОВАТЬ людей и ДУШИТЬ и уничтожать Промышленность и Экономику. Городские собрания привели к смене приоритетов 4-го отделения полиции и кардинально улучшили его деятельность. С тех пор город Бостон взял на вооружение этот метод работы, прямого контакта с населением и его последующей оценкой деятельности полиции.

И опять Браттон применил очень удачный ход, в целях кардинального улучшения работы полиции и наведения настоящего порядка в городе: он потребовал — ПРОВОДИТЬ регулярные ВСТРЕЧИ с местным населением и разрешил горожанам — самим реально ОЦЕНИВАТЬ работу Старших офицеров полиции по наведению правопорядка на своих участках, вплоть до решительного смещения со своих постов тех из них, которые еще было пытались работать по старому.

Реальная угроза ПОТЕРЯТЬ свою должность и повредить своей карьере — решительно ПОВЛИЯЛА на конечные результаты работы этих офицеров полиции – они стали ПРОЯВЛЯТЬ особое СТАРАНИЕ в выполнении своих прямых обязанностей по поддержанию в городе должного правопорядка.

Закономерным результатом всех этих мероприятий:

1. Стало резкое СНИЖЕНИЕ уровня Преступности в городе.

2. Город стал более привлекательнее с точки зрения новых инвестиционных проектов, сразу же вслед за этим последовал сильный всплеск Экономической активности.

3. Благодаря СНИЖЕНИЮ Преступности — резко УВЕЛИЧИЛОСЬ поступление налогов поступаемых как в бюджет города, так и в бюджет государства.

Не менее важную роль играют и внутренние коммуникации. По традиции общение между различными подразделениями департамента осуществлялось с помощью отчетов, служебных записок или докладов. Браттон прекрасно понимал, что как правило у офицеров просто нет ни времени, ни желания их читать, а информация в наше время очень важный элемент управления. Чтобы держаться в курсе событий в штаб-квартире департамента, офицеры полиции полагались на слухи и сообщения в средствах массовой информации. Поэтому Браттон в своей работе часто использует специалистов в области информации и коммуникаций. Возглавив полицию г. Нью-Йорка он нанял Джона Миллера, известного телевизионного репортера и его рабочую группу.

Миллер предложил Браттону ЗАПИСЫВАТЬ и создавать небольшие Видеорепортажи и Видеообращения — и ПОКАЗЫВАТЬ их на общих собраниях всех офицеров, кроме того, журналистский опыт Миллера помог NYPD добиться, чтобы статьи и интервью, опубликованные в прессе, точнее соответствовали внутренней политике департамента.

Борьба с нехваткой ресурсов. После того как руководитель убедил своих сотрудников в необходимости проведения перемен, он может столкнуться с нехваткой ресурсов. Большинство реформаторов видят только два варианта решения этой проблемы. Одни умеряют свои амбиции и обрекают свою организацию на прозябание, тем самым еще больше деморализуя своих сотрудников. Другие вступают в борьбу за привлечение ресурсов со своими акционерами и банкирами, что требует времени и отвлекает внимание руководства от решения более серьезных проблем.

Браттон знает, как достичь перелома без привлечения дополнительных ресурсов. Он добивается многого, оставаясь в рамках своего бюджета. Он выделяет основные, ГЛАВНЫЕ направления на которых сосредотачивает все имеющиеся у него финансовые ресурсы, в тоже время сворачивает и ОСТАНАВЛИВАЕТ финансирование тех направлений, которые по его мнению были НЕНУЖНЫМИ и лишними и за счет их финансирует дополнительно все основные направления. Он умеет концентрировать ресурсы на тех направлениях, которые обещают — самую быструю Отдачу и изменения к лучшему. Эта идея, по сути, находится в основе концепции «нулевой терпимости» к правонарушениям.

Убедив сотрудников в необходимости перемен, Браттон призывает их трезво оценить привычные методы работы, именно в этот момент он начинает оперировать цифрами. Посмотрите, как он поступил в случае подразделения полиции Нью-Йорка по борьбе с наркотиками. Предшественники Браттона считали это подразделение второстепенным, своей главной задачей они считали пресечение совершения тяжких преступлений. В результате менее 5% полицейских занимались преступлениями связанными с наркотиками. На совещании с руководителями подразделений NYPD заместитель Браттона Джек Мэпл попросил присутствующих оценить процент преступлений, связанных с наркотиками. Самая популярная оценка была 50%, максимальная – 70%, минимальная – 30%. Отсюда последовал вывод, что подразделение, состоящее всего из 55 человек личного состава, просто не в состоянии справляться со своими задачами. Более того обнаружилось, что подразделение работало только в будние дни, хотя торговля наркотиками велась в основном по выходным дням. Тогда же совершались и самые серьезные преступления. Откуда взялся такой распорядок? Так было всегда до прихода Браттона и никто не решался поставить такую организацию работы под сомнение. Изложив все эти факты, Браттон легко добился перераспределения ресурсов внутри NYPD, и по новому организовал работу подразделения по борьбе с наркотиками, укрепив и численно усилив его.

Ещё находясь на посту руководителя транспортной полиции Браттон на деле доказал, что доскональное исследование фактической ситуации и материала, позволяет точно определить, в каких областях изменение принципов работы может привести к экономии ресурсов. Его предшественники упорно пытались добиться резкого увеличения личного состава, утверждая, что единственный способ пресечь преступления – это сопровождать каждый поезд и поставить патруль на всех 700 выходах из подземки. Браттон в свою очередь, настаивал на том, что навести порядок можно, перераспределив имеющиеся ресурсы. Он попросил выяснить, где конкретно совершаются правонарушения. Оказалось, что подавляющее число преступлений происходило всего на нескольких станциях. Кроме того он приказал офицерам полиции патрулировать «горячие точки» в гражданской одежде. Преступники быстро поняли, что находятся под постоянным наблюдением, даже и тогда, когда не видно людей в погонах — в связи с чем уровень преступности резко пошел на спад.

Помимо неэффективного распределения сил полиции, Браттон обнаружил, что слишком много времени отнимает процедура — проведения Ареста правонарушителя. В среднем полицейский тратил 16 часов на то, чтобы препроводить преступника в участок и оформить все необходимые документы. Более того, офицеры так ненавидели эту волокиту, что всячески избегали производить аресты в случае мелких преступлений, в результате росла безнаказанность и преступники просто наглели. Браттон понял, что сможет более эффективно использовать имеющиеся у него ресурсы, если ему удастся как-то решить эту наболевшую бюрократическую проблему.

Ведь любая возникшая и НЕ РЕШАЕМАЯ проблема всегда указывает – на ПЛОХОЕ Руководство, НЕПРОФЕССИОНАЛИЗМ руководителей, часто на — НЕСООТВЕТСТВИЕ их занимаемой должности, на непродуманность организации и крайне затратную и неэффективную работу.

Браттон придумал парковать старые автобусы, переделанные в «обезьянники на колесах», рядом со станциями метро. Процедура ареста стала занимать не более часа. Такая изобретательность сразу же ПОЗВОЛИЛА добиться резкого СНИЖЕНИЯ преступности, без увеличения числа дежурных полицейских. Преступный мир начал ПАНИКОВАТЬ и Покидать ранее излюбленные места своего обитания.

Чтобы значительно облегчить поиск точек, в которых совершается наибольшее число преступлений и арестов, Браттон создал Объединённую базу данных «Compstat”. Еженедельно в нее заносятся данные: время и место совершения преступления, приметы преступников, почерк совершенных преступлений, а также краткий отчет о действиях местного, районного и окружного отделений полиции. Сводки Compstat помогают Браттону выявить существующие и потенциальные “горячие точки” и перераспределить ресурсы. Кроме того, Браттон научился обменивать ненужные ресурсы на те, которые необходимы. Руководители государственных и общественных организаций с крайней неохотой признают наличие у них лишних ресурсов, в том числе и из боязни их потерять. Со временем в таких организациях могут накапливаться ресурсы, которые не используются и не нужны. К примеру департамент Браттона ощущал острейшую нехватку офисных помещений, но в тоже время располагал лишними автомобилями. Другому департаменту, наоборот недоставало автомобилей, зато у него было в избытке офисное пространство. Стороны быстро договорились между собой, и транспортная полиция получила в свое распоряжение первый этаж зданий в центре города. Сделка укрепила репутацию Браттона. Его руководители увидели в нем человека, способного решать проблемы. Все это подготовило почву для более решительных перемен.

Борьба с низкой мотивацией. Чтобы добиться переломного момента, мало убедить сотрудников в необходимости перемен и продемонстрировать им способы достижения результатов. Нужно сделать так, чтобы сотрудники твердо — ПОВЕРИЛИ в Успех проводимых перемен и сами ЗАХОТЕЛИ бы участвовать в этих реформах. Многие руководители понимают значение мотиваций, но совершают ошибку, пытаясь разом изменить систему поощрения во всей организации. Этот процесс, как правило, отнимает много времени и ресурсов особенно в крупных организациях и предприятиях.

Вот один из способов, которым Браттон решает проблему мотивации своих сотрудников. Надо НАЙТИ и выделить «Влиятельных и Авторитетных людей» – внутри и вне организации, которых все знают и уважают, и которые обладают большим Авторитетом у сотрудников (в том числе благодаря своим возможностям закрыть доступ к ресурсам) и пользуются серьезным влиянием, и к чьим словам и мнению все прислушиваются.

Браттон понял одну простую важную истину, что ВОЗДЕЙСТВУЯ на этих людей и делая их своими — первыми ПОМОЩНИКАМИ и Единомышленниками, руководитель — ОСВОБОЖДАЕТ себя от необходимости ВЛИЯТЬ на прямую на всех сотрудников организации, потому что, если организация большая, то просто физически не будет возможности и времени провести переговоры с каждым человеком, а главное, руководитель ПОЛУЧАЕТ Возможность Быстро — ПРОВОДИТЬ в жизнь все свои предложения, которые через этих авторитетных людей будут доведены до каждого сотрудника, и будут в большинстве поддержаны ими. Число авторитетных лиц в организации обычно невелико, а их точки зрения могут иметь много общего, поэтому руководителю относительно легко привлечь их на свою сторону.

Браттон выносит результаты деятельности авторитетных лиц и офицеров подразделений департамента на всеобщее обсуждение. Он стал два раза в неделю проводить стратегические совещания для высших руководителей департамента и глав 76 районных отделений. Браттон причислил руководителей районных отделений к самым «влиятельным и авторитетным лицам», поскольку в подчинении каждого из них находилось от 200 до 400 полицейских. Явка на эти собрания была строго обязательна. Сам Браттон присутствовал на каждом собрании и лично вел его. Совещания проходили в командном центре департамента полиции. Каждый из руководителей районных отделений отчитывался перед группой старших офицеров и своих коллег. При этом на подготовку давалось не более двух дней. Выступающий был обязан прокомментировать графики и таблицы, составленные на основе данных Compstat, которые отражали изменение уровня преступности в данном районе, а также действия полиции. В случае, если полиция слабо и с опозданием реагировала на всплески криминальной активности, от руководителей районных отделений требовали подробных объяснений и перечисления принятых мер по исправлению и предупреждению создавшихся ситуаций.

Совещания позволили Браттону и его коллегам — Отслеживать и ОЦЕНИВАТЬ Управленческие СПОСОБНОСТИ офицеров среднего звена и их методы работы на «Горячих участках».

Более того, эти совещания помогли изменить внутреннюю культуру департамента полиции. Были четко определены сферы ответственности офицеров среднего звена, и результаты их работы стали достоянием гласности. Некомпетентные, низко-профессиональные офицеры НЕ МОГЛИ больше списывать свои непрофессиональные действия и плачевные результаты на недоработку полиции в соседних районах или округах. Ведь их коллеги тоже присутствовали на этих совещаниях и имели полную возможность ответить на эти обвинения.

Таким образом, эти совещания позволили:

1. Выявить и отсеять всех СЛАБЫХ руководителей, одновременно провести их замену на более

сильных руководителей профессионалов.

2. Эти совещания позволили отметить отличившихся офицеров, а их коллеги впервые получили

возможность ПЕРЕНЯТЬ и усвоить более эффективные методы работы.

До появления Браттона офицеры редко собирались вместе и не обсуждали работу на своих участках. Со временем новый управленческий стиль работы Браттона просочился на все уровни организации. Начальники районных отделений полиции и у себя тоже стали ПРОВОДИТЬ подобные совещания.

Данный механизм мотивации эффективен при выполнении трёх условий:

1. Он не должен быть Формальным мероприятием – ничто так не убивает любое доброе начинание

и любое дело — как Формальный, РАВНОДУШНЫЙ подход, когда всё выполняется с виду безупречно,

но без души, для “ галочки”, лишь бы отчитаться, что мероприятие выполнено.

2. Он должен быть основан только на честных, искренних и справедливых процессах.

3. У людей должна быть — Возможность Учиться как на ошибках, так и на успехах своих коллег.

Чтобы сделать процессы справедливыми, Браттон привлек к подготовительным мероприятиям всех “авторитетных лиц” организации, поставил перед ними четкие и недвусмысленные задачи, объяснил какие совещания могут помочь в быстром исполнении стратегических задач и инициатив. Он настоял на активном участии в этих совещаниях высшего руководства департамента. Во время дискуссий он сам выполнял роль ведущего. Руководители районных отделений получили хорошую возможность свободно, без страха обсуждать свои проблемы, свои успехи и неудачи, высказывать свои предложения по улучшению как своей работы, так и работы своих коллег. Отличившихся не воспринимали как хвастунов, поскольку они выступали по просьбе Браттона. Тем же, кто не достиг особых результатов в своей работе, по крайней мере, не приходилось краснеть, обращаясь к своим коллегам за помощью. Популярность и Авторитет Браттона резко возросли, когда он на одном из совещаний продемонстрировал шутливый видеоролик, посвященный процессу обучения руководителей районов. Он показал, что прекрасно понимает, каким испытаниям подвергает своих подчиненных.

Ещё один механизм мотивации, взятый на вооружение Браттоном – ЧЁТКОЕ определение Конечных ЦЕЛЕЙ и ожидаемого — РЕЗУЛЬТАТА всех проводимых Реформ. Это одна из самых сложных проблем в реформировании организации. До тех пор пока все сотрудники не Поверят, что поставленные перед ними задачи можно Решить и что вместе с решением этих задач обязательно — Улучшится и их Личное положение — ситуация не сдвинется с места! Цель, к которой стремился Браттон была амбициозна и сложна, и поэтому мало кто верил, что он сможет ее достичь. Кто бы мог себе представить, что Нью-Йорк можно сделать одним из самых безопасных городов в США? Кто согласится тратить свое время и силы в погоне за недостижимой мечтой.

Чтобы поставленная цель не казалась нереальной, Браттон формулирует ее как последовательную цепь более простых и понятных задач. Полиция должна — НАВЕСТИ порядок на улицах Нью-Йорка — в каждом Квартале, в каждом Районе и в каждом Округе. Так она выглядит вполне достижимой.

1. Постовые должны были — НАВЕСТИ порядок в своих Кварталах, и не более того.

2. Офицеры – должны НАВЕСТИ порядок – в своих районах, и не более того.

3. Руководители полицейских округов – должны НАВЕСТИ полный порядок в своих округах.

Если постовые, офицеры и руководители полицейских округов — СПРАВЛЯЮТСЯ с своей задачей и со своими обязанностями – то все они ОСТАЮТСЯ дальше работать на своих должностях и им ПОДНИМАЕТСЯ зарплата. Если не справляются с поставленными задачами по обеспечению правопорядка на своих подотчетных территориях и участках – то СНИМАЮТСЯ со своих должностей.

Независимо от своей позиции, подчиненные Браттона не могли больше говорить, что поставленные перед ними цели и задачи слишком сложны, недостижимы или для их решения у них не хватает полномочий. Таким образом Браттон дал понять тысячам полицейских, что и на них тоже — ЛЕЖИТ прямая ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за Успешное проведение РЕФОРМ.

Что мешает милиции и прокуратуре в нашей стране — ПЕРЕНЯТЬ и внедрить этот очень ЦЕННЫЙ и весьма эффективный ОПЫТ работы с населением и борьбы с преступностью? Порядка в нашей стране стало бы намного больше! Сегодня простые люди в нашей стране – не только НЕ ДОВЕРЯЮТ своей милиции, но и боятся милиции, не верят прокурорам и судьям, и не знают, кого им больше опасаться и бояться – то ли бандитов с большой дороги, то ли преступников, вымогателей и хулиганов в милицейских мундирах, которые вместо того, чтобы защищать людей – сами нападают, обирают и обижают простой народ! И это называется борьба с преступностью!

Никогда, без прямой ПОМОЩИ народа – преступность НЕ ПОБЕДИТЬ! А народ — не БУДЕТ помогать такой милиции, которая его самого обижает! И потому, ничего доброго от этого не будет, а прокуроры, неправедные судьи, следователи, которые «шьют» дела и сажают невиновных людей в тюрьмы, судебные приставы, насильники и вымогатели в милицейской форме – видимо забыли про 1917 год.

А зря, полезно было бы вспомнить на досуге. В царской России судьи, прокуроры, полицейские и жандармы тоже до революции — ОБИЖАЛИ простой, бедный народ – чем это кончилось? Когда свершилась революция, то в первые месяцы — на всех фонарных столбах висели и качались судьи, полицейские и жандармы. И опять в нашей стране народ резко настроен против Капитализма. Не надо злить народ, в одной стране живём и то, что было когда-то, может легко повториться завтра!

УИЛЬЯМА БРАТТОНА НАЧАЛЬНИКА ПОЛИЦИИ г. НЬЮ-ЙОРКА

Добавить комментарий